Введение в управление проектами

От серийного производства проект отличается тем, что является не циклической, но однократной деятельностью. Методики планирования ресурсов, используемые в проектах, похожи на методики, применяемые для серийного производства, но в то-же время существенно отличаются по форме и содержанию. Это обусловлено именно однократностью и уникальностью проектов.

История развития

История методик управления проектами насчитывает уже пять тысяч лет. Результаты одних проектов, таких как египетские пирамиды или системы ирригации, мы с вами видим до сих пор, о других можем судить лишь по описаниям современников  - военные походы Чингиз-хана и Александра Македонского, морские экспедиции Колумба и Магеллана. Существуют научные работы, посвященные методам управления проектами, которые применяли древние египтяне при строительстве пирамид и викинги, когда проводили военные операции. 

Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы прошлого века. Практически одновременно две проектные группы представили методы управления сложными комплексами работ. Компании Du Pont и Remington Rand предложили методику, которая получила название Методика Критического Пути (Critical Path Method - CPM). Она появилась в процессе планирования работ по модернизации заводов фирмы Du Pont.

Независимо от них в военно-морских силах США был создана методика для анализа и оценки длительности выполнения работ (Program Evaluation And Review Technique - PERT). Ее разработали корпорация Lockheed Air Craft, консалтинговая компания Booz, Allen & Hamilton и особое проектное бюро ВМС США в процессе создания ракетного комплекса Polaris. Благодаря PERT проект, который состоял из 60 тысяч отдельных работ и объединял около 3800 основных подрядчиков, удалось закончить на два года раньше запланированного срока. Его успешное завершение способствовало тому, что вскоре данный метод стал повсеместно применяться для планирования проектов в вооруженных силах США.

Оба метода были основаны на использовании сетевых диаграмм, но Методика Критического Пути оперировала только одной длительностью работы, в то время как методика PERT учитывала четыре длительности - оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятную и средневзвешенную. Это было обусловлено различными сферами применения методов.

Методика PERT появилась при выполнении проекта, окружающая среда которого характеризовалась высокой степенью неопределенности, поэтому приходилось оценивать разные варианты завершения работ. Степень неопределенности проектной среды, в которой создавалась Методика Критического Пути, была существенно меньше, и исполнители могли довольно точно оценить длительность работ, основываясь на предыдущем опыте.

С тех пор эти методики взаимно интегрировались, и сейчас при планировании в основном используется Методика Критического Пути.

Суть этой методики состоит в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю дату завершения проекта и определить критический путь, т.е. выявить работы, которые не имеют резерва времени. Они требуют особого внимания руководителя проекта, поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения всего проекта.

Современные стандарты

За прошедшее время методика управления проектами постоянно развивалась. Появился целый ряд национальных и международных организаций, которые занимаются разработкой и поддержанием стандартов.

Данные стандарты представляют собой свод знаний об управлении проектами (Project Management Body of Knowledge - PMBOK). Но структура и содержание PMBOK в разных странах может отличаться в связи с тем, что многие национальные ассоциации управления проектами имеют неодинаковые точки зрения на то, что именно должно входить в этот документ. Поэтому, чтобы не было разночтений, необходимо определиться с терминологией.

Дальше в тексте структура управления проектами и все английские названия приведены согласно Guide to PMBOK, разработанным Американским институтом управления проектами (Project Management Institute - PMI). Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов:

1. Управление координацией (Project Integration Management).
2. Управление целями (Project Scope Management).
3. Управление временем (Project Time Management).
4. Управление стоимостью (Project Cost Management).
5. Управление качеством (Project Quality Management).
6. Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management).
7. Управление коммуникациями (Project Communication Management).
8. Управление рисками (Project Risk Management).
9. Управление поставками (Project Procurement Management).

Все эти функции тесно переплетены между собой. Для того чтобы лучше понять связи между ними, необходимо рассмотреть процесс управления проектом. В каждом проекте (фазе проекта) обязательно присутствуют пять групп процессов:

1. Процессы инициации (Initiating Processes) - принятие решения о начале проекта или его фазы.
2. Процессы планирования (Planning Processes) - определение рабочих схем достижения целей проекта.
3. Процессы исполнения (Executing Processes) - координация людей и других ресурсов во время выполнения проекта.
4. Процессы управления (Controlling Processes) - наблюдение и измерение результатов выполнения проекта и внесение необходимых коррективов.
5. Процессы завершения (Closing Processes) - оформление завершения проекта или его фазы.

 

От бизнес-плана - к производственному графику

 

 

При разработке плана проекта на каждом последующем этапе вносятся изменения во все предыдущие, и поэтому пришлось бы нарисовать слишком много стрелок. Кроме того, практически все этапы являются многоитеративными процессами и повторяются несколько раз, до тех пор пока не будет получен необходимый результат.

Планирование целей (Scope Planing). Разработка документа, в котором определены цели проекта. Отправной точкой служат описание продукта, обоснование проекта, общие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах. Анализируются альтернативные пути реализации проекта, определяются критерии успешности. Этот документ в дальнейшем служит основой для ВСЕХ проектных решений и единого понимания целей проекта ВСЕМИ его участниками.

Декомпозиция целей (Scope Definition). Последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. В итоге получается иерархическая структура работ проекта (Work Breakdown Structure - WBS).

Определение операций (Activity Definition). Определение перечня элементарных операций, которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в WBS.

Планирование ресурсов (Resource Planning). Определение того, какие именно ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каком количестве потребуются для выполнения запланированных работ. Учитываются ограничения, связанные с политикой компании по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т. д., а также оценочные данные о стоимости использования ресурсов.

Определение взаимосвязи операций (Activity Sequencing). Определение последовательности проведения работ в проекте с учетом технологических, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма (project network diagram), которая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте.

Оценка длительности операций (Activity Duration Estimating). Определение количества рабочего времени, которое необходимо для выполнения каждой элементарной операции. Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования. Учитываются ресурсные и другие ограничения.

Оценка стоимости (Cost Estimating). Определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Рассматриваются различные ценовые альтернативы. В результате разрабатывается план управления стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки ограничений.

Составление расписания (Schedule Development). Определение дат старта и финиша для всех работ проекта. Оцениваются реалистичность расписания (project schedule), загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта.

Разработка бюджета (Cost Budgeting). Определение базисной линии стоимости проекта, называемой S-кривой из-за ее сходства с латинской буквой S. Базисная линия показывает распределение во времени расходов на проект и служит для сравнения текущих результатов с плановыми.

Разработка плана проекта (Project Plan Development). Создание итогового структурированного документа на основании данных, полученных на предыдущих этапах планирования. Результатом является план проекта, который служит руководством для исполнения и управления им.

Кроме основных процессов планирования, на этом этапе также присутствуют вспомогательные. Они связаны с оценкой рисков и планированием качества, организационной структуры, коммуникаций и поставок в проекте.